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人才发展集团如何突破困局！逆势增长！

人才竞争决定未来城市格局之变，这是很多城市大动作“抢人”的基本逻辑。

近年来，各地纷纷成立“人才发展集团”，希冀凭借市场化运作的人才工作机制在“抢人大战”中崭露头角。

山东、浙江、江西等地成立了省级人才发展集团，广州、武汉、福州、漳州、无锡、济宁等地的人才发展集团也陆续建立。

如何招引人才、留用人才、成就人才，已然成为当下最火热的城市发展议题。

面对各地花样百出的揽才手段，人才发展集团又该如何在比拼中成为当之无愧的领跑者呢？

为何成立人才发展集团

市场化运作高效招募人才。人才发展集团多为国有独资或控股企业，通常以合资控股参股的形式，汇聚人力资源领域领军企业，开展人才工作的市场化运营，通过结合国企的权威性与市场的灵活性，打造服务本区域、辐射周边的市场化、公益化、产业化的现代人才发展新体系。市场化人才工作机制最大的亮点是能够快速突破体制框架的限制，用市场的标准对接人才、引进人才、评价人才，在更广阔的市场范围内实现人力资源的调配、整合及优化，以此打破区域引才瓶颈。

山东寿光市人才发展集团于成立之初绘制当地企事业单位的人才需求“地图”，通过与36氪、深圳创成汇、中蓝国际人才等5家引才机构签署引才协议，精准搜寻、甄别人才，有效突破了寿光作为县级市招才引才难的困境。

同时，人才发展集团的市场化运作能够不断增强国企的核心竞争力和区域影响力，与人才服务形成互促互进的良性循环。

精细化服务强化人才获得感。人才发展集团的成立旨在打破传统人才发展模式，通过为人才提供周到贴心、精准有效的服务，全面强化人才的获得感、幸福感和安全感。一般做法有：

（1）与科技企业合作建设人才大数据平台，精准跟踪、识别、分析、预测人才发展需要。

（2）打造一站式服务平台，全面提升人才服务质效。

（3）围绕人才和企业需求，深化产学研用一体化合作。

协同化出击构筑人才强磁场。当前，我国人才发展集团多为市级层面组织，但在逐步探索中也开始出现了省级人才集团。2021年4月，山东人才发展集团正式揭牌。作为全国首家省级人才集团，标志着山东在运用市场化手段开发和配置人才资源上迈出了重要一步。对比深圳、湖州等地人才发展集团，山东人才发展集团更重视“全省一盘棋”协同招引人才的发展理念，强调联合青岛、临沂、日照、潍坊等省内各具特色的“人才集团”实现优势互补、互利共赢，在项目落地及产业化上为人才提供系统支持，力争将山东打造为“近悦远来”的人才发展福地。

人才发展集团困境

战略高起点缺乏软环境支撑。当前人才工作普遍存在政策部门化和服务分割化的问题。人才服务中存在的“引才难”“留才难”，就业服务中存在的“招工难”“就业难”，政策实施中存在的“精准对接难”等问题，归根结底在于人才和人力资源服务市场化程度不高，市场配置资源的决定性作用没有充分发挥。缺乏“全省一盘棋”的顶层设计和统筹谋划，省地区县人才集团各自为战，资源未能有效集聚共享、同质化无序竞争、区域交流合作机制不畅等。

组建高能级面临自身人才短缺的问题。相对于传统的人力资源服务机构，人才集团动能较为综合、业务范围较广，不仅承揽人才中介、劳务派遣等传统业务，又要开展高端人才寻访、人才项目引进等高端业务，同时要提供人才安居服务、人才培训提升等公益人才服务。作为地方人才招引的专业机构，人才集团面临的最大困境是“人才集团缺人才”，自身发展所需的专业人才招聘十分困难，如果降低人才标准，势必导致整体专业化水平不高，制约人才集团核心竞争力的打造和服务质量的提高。

高杠杆发展带来的平台“硬化”倾向。人才集团不同于传统的基础设施建设平台，作为政府人才工程实施和人才综合服务的载体，其特征应该是轻资产、高智力和服务型组织。人才集团的发展既要平衡公共服务职能和市场化服务的关系，又要平衡助力城市大脑升级和资产保值增值的关系。从实践中看，有的人才集团为追求资产总量和营业收入，过度利用产业基金的杠杆作用，大量资金和资产投向人才安居和非人才项目投资等重资产，过多精力花在“硬”项目上，逐步偏离主业。此外，开展贸易业务做大流水，不但没有形成造血功能，反而可能因投资过度或失误迫使政府不断“输血”，使新型的软平台孵化成了传统的“硬平台”。

人才发展集团市场化道路

（一）敢于突破人才工作“体制化”色彩

为提高人才集团的市场化、专业化、国际化水平，政府要整合各部门人才工作的职能，移交市属或省属国企开展市场化运作，改变人才政策、人才服务“碎片化”“分割化”“部门化”问题。同时，组织部门要加强监督指导，推动人才集团公司成为“政府抓人才工作的经理人、各类人才就业创业的服务者、产学研高度链接的联络员”。

（二）强化人才发展集团跨区域精诚合作

人才发展集团模式成功的根本在于资源整合、优势叠加、运营高效。山东人才集团和青岛人才集团的发展经验也直接印证人才集团“博采众长”“联袂出击”的重要性。各地若想高起点、高标准、高定位启动和运营人才发展集团，可考虑与国内人力资源行业领军企业、标杆品牌开展全方位合作。

（三）明确人才发展集团特色及推广亮点

从深圳、湖州、山东等地人才集团发展经验看，其均在结合本地产业、企业和人才的个性化需求，积极嫁接相关市场化服务职能。不论是为创新创业人才提供金融支撑，还是为产业技术人才提供前沿性、综合化的理论培训，都是立足于本地特色优势产业发展需求所形成的个性化举措；而这恰好也是各地人才发展集团向外推广城市品牌、招商引资、招才引智的独特亮点。

（四）慎重选择人才集团市场化运营策略

人才发展集团模式的目的是统筹资源、优化服务，但不是垄断资源、代替市场。成立人才发展集团，要充分尊重市场发展的客观规律，处理好人才发展集团与区域内人力资源机构的关系，本着明确分工、做大品牌、合作共赢的原则，力争形成“大船拉小船”的生动局面，全面推动区域人才工作市场化迈上新台阶。

人才发展集团大有可为

人才发展集团在落实人才引进、培养和服务，为社会经济高质量发展提供人才支撑和智力支持等方面将大有可为。探索精准寻访、服务人才招引，破解“引才难”；开发人才住房、助力人才安居，破解“留才难”；搭建人才载体、服务人才双创，破解“发展难”；做强人才培训、服务人才深造，破解“育才难”。以福州市人才发展集团为例，具体包括三个方面：

充分发挥企业经营优势，为党委政府当助手，精准服务人才。面对成立初期缺乏工作抓手、人才引进能力不足的困难，福州人才发展集团迅速找准自身定位，在服务党委、政府开展人才引进、人才服务工作中积累经验，形成引才、育才、留才的闭环，努力营造最优“营智环境”。一是承办“好年华，聚福州”“榕博汇”校园招聘引才等系列人才引进活动，主动走出去对接全国各主要城市近百所高校、对接高校毕业生过万人，将人才政策“送上门”的同时也打通了人才引进渠道。二是打造“来榕第一眼”工程，在交通枢纽、户外广告和电视广告等线上线下平台宣传人才政策；实施“人才一趟不用跑”服务机制，设立人才服务热线，目前正在构建超百人的人才服务专员团队。三是开展专业化人才服务，运营管理福州市1400余套酒店式人才公寓和3000余套人才保障住房，为人才提供拎包入住的酒店式、一站式、管家式服务。

深耕人才产业链上下游，为各类人才搭舞台，服务人才创新创业创造。面对成立初期服务人才专业能力不足的困难，主动深耕人才产业、打磨高质量产品，助力人才发挥才智、推动企业做大做强，实现社会效益与经济效益的双赢。一是构建人才大数据平台，汇聚各类人才信息和岗位信息数万条，运营“榕智汇”平台，服务企业和求职者“云招聘”“云面试”“云对接”，在此基础上打造人力资源产业园，引领人力资源产业规模化发展。二是积极打造教育培训服务体系，打通党政机关、企业和高校等各类教育资源，实现精准培育人才。三是运营一批三创平台、组织开展创新创业赛事，如承接运营金山科技企业孵化器等创新平台，提供创业辅导、投融资路演等服务、开展“揭榜挂帅”等赛事，并探索成立人才产业基金开展创业投资。

聚焦党委政府中心工作，为高质量发展当先锋，服务重点人才项目建设。面对成立初期战略定位不够清晰、社会影响力不足的问题，福州人才发展集团积极融入福州市各项中心工作，在推动科技创新、产业发展，实现城市发展模式转型升级中努力挑大梁、当先锋。一是参与打造高能级三创平台，融入“闽都院士村”等项目的规划、建设和运营。二是深度推动产学研合作转化，参与打造福州市“科创走廊”，推动产业技术协同创新。三是主动参与福州新区新城、福州高新区等重点开发区域的人才集聚，服务新区新城、福州高新区开展人才规划、进行政策推介、运营创新创业园区，助力落实“东进南下、沿江向海”战略构想，培育城市创新发展的新增长极。

实践表明，人才发展集团要坚持公益导向，强化市场操作，不断探索公益性和市场化的有机结合，发展之路才会越来越宽、越来越好。

来源：谢东记微信公众、南昌航空大学、江西省铁路航空投资集团

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